不局限于“空间运营”,育想家的综合体新模式

2021-12-29 19:39:41 责任编辑：互联网出处：网络整理

自20世纪80年代巴黎的“城中之城”拉德芳斯兴起，到90年代中国出现首个真正意义上的城市综合体——北京国贸中心落地，三十多年的时间里，城市综合体数量几乎依循摩尔定律不断增长，而业态也日趋复杂。

2015年，在教育行业快速繁荣和新政策的润泽下，教育综合体的概念横空出世，通过融合多家教育机构，配合餐饮、娱乐等家庭消费场景，搭建形成商业综合体，并借着时代的东风，快速向各大城市蔓延。一时间，“地产+教育”模式遍地开花，许多一线城市的热门购物中心纷纷融入教育业态。

目前，位于一、二线城市的教育综合体已经超过了1000 家，持续掀起牵动教育行业和地产行业一股又一股的浪潮。而作为教育综合体的前沿探索者和弄潮儿，育想家凭借对地产和教育行业的深刻理解和卓越的运营能力，在2020年残酷的疫情大考中，在综合体热度趋冷的关键时间节点，育想家却取得突破性发展，融资、拿地、与地产成立合资公司，同时还不断打磨产品升级服务，化挑战为机遇，在普遍不景气的行业内做得风生水起。

近期，【发现教育新势力】项目组与育想家创始人王强对谈，共同回顾育想家的发展历程，深挖育想家成功的深层原因，探讨行业未来的发展方向。

育想家创始人王强

一、从传统纸媒到教育综合体创业

2015年，王强作为前《重庆晚报》、《都市热报》常务副总经理，已分管广告运营10余年。当时适逢纸媒严重下滑，深谙传播之道的他依托报社，着手打造一个名为“小小族”的亲子社群，结合媒体的经营方式，分别从广告和读者双方寻求效应，通过承办央视星光大道、非常“6+1”节目的地区海选赛事，集结了大量的用户，但在转化时却遭遇滑铁卢，由于用户粘性过低，活动一结束就大量流失掉了。

一次偶然的机会，王强从自己3岁孩子报兴趣班的事情中得到启发。当时他和妻子工作都很忙，却要耗费很多时间带孩子东奔西走于各个兴趣班上课，叫苦不迭。具有敏锐感知力和深刻洞察力的王强，从中觅得商机：既然教育培训行业用户粘度大、频次高，那能否把这些培训班整合在一块呢？

在王强看来，教育综合体创业存在两个核心的机会点：商业地产的业态调整，儿童消费需求旺盛且增速明显。本来想借助报社继续探索实践，但体制内筹措资金难度非常大，而且审批程序繁难。经过仔细观察和慎重考量，王强毅然决然辞职创业。团队初成后，王强将满足学生需求作为根本出发点，开始围绕这个方向打磨产品、初步提供服务，并慢慢生成体系,打通了社群和综合体的壁垒。自此，育想家应运而生。

二、用社群运营的思维去做综合体

2017年是育想家的产品打磨期。与常见的“二房东”模式不同，育想家更多倚重社群的思维在做综合体。借助此前积累的线下流量和文化IP，结合线上的社群运营，育想家初期在提升用户粘性、打开品牌知名度等方面，取得快速成长。

在其3000-5000平米的场地内，育想家遴选了10-12个项目品类，每个品类仅选择一家，内部不构成直接竞争，统一拓客，并互为补充相互引流，通过流量赋能打通品类间的数据，很好地解决了运营的难题。整体运营下来，取得了超过50%复购率，收效斐然。

2018年育想家以单店打磨为主，探索差异化的经营方式，建立可复制推广的选址模型和开店模型，一年内仅在西安、成都各开店2家。育想家在扩张城市的选择上主要看两个数据，一是商业和人口的比值，二是客单价和租金单价的比值。年末，育想家获得洪泰基金和弘泰通保的融资后，才正式进入规模扩张期，仅重庆就开5家，总共开设店面超过10家。

目前，育想家已进驻重庆、成都、西安、郑州、贵阳、青岛等11个城市，有33家门店，业务板块包括：教育综合体、教育产业园、文化IP及社群运营，线下是其流量入口和体验场景。

育想家艺趣中心

在整体经营中，育想家抓住了商业地产的两个痛点，一是空置率高，即市场供给多，商业地产招商困难；二是业态调整，从快消业态转化成体验业态的状态。在商业地产方面，育想家通过品牌赋能，即邀约当地教育培训的头部机构入驻育想家，提升整个商业的品牌形象；通过流量赋能，单店年引流近300万人次，提升了商业的客流量。在规模不断扩大的同时，利用标准化体系化的管理，解决了企业人才培养、管理半径大这些方面的问题。

传统地产商和教育机构是一种租赁关系，粘性弱，但育想家采取统一收银、统一管理、统一拓客的方式，强化资金监管和效益评比，通过总体数据进行统筹管理，建立统一的服务标准，进一步降低各项目机构的公共关系成本、开办成本、拓客成本，推出各类增值服务等，从而将整体的教学与服务质量提升了一个档次。现在，育想家能为机构提供的价值点非常之多：政策赋能、品牌赋能、流量赋能、运营赋能、成本赋能。

三、疫情期间实现突围，育想家如何化危机为机遇？

2019年是育想家发展的关键期，也是发展增速最快的关键节点，融资、扩店是这一年的企业稳步前进的整体步调。通过不断优化推出实用的合作方案，吸引地产商加入进来，育想家集中打下了许多场地，大大将产业边界外拓。也是在这一年，育想家积聚了大量资金、市场各方面的优势，在众多教育综合体同行的激烈竞争中占据了一席之地。

2020年初，来势汹汹的新冠肺炎疫情，一下子将依赖线下服务的教育综合体打入冰窟之中。许多同行濒临破产垂死挣扎，育想家的业务也遭到了巨大打击，一时间陷入前所未有的困境。

疫情肆虐的重要关头，育想家牵头重庆的1000多家培训机构，寻求扶持政策，未果。但发现大家的产值集合超过200亿，育想家产业园应运而生。将教育培训、教育科技、教育咨询等产业聚合，将产值、税收、就业集中，一方面帮政府完成招商引资，另一方面帮地产商去化楼宇，关键是帮企业争取了优惠政策，多方共赢。解决一时之急后，育想家埋下头更加认真地去打磨产品，同时不断强化运营和渠道商供应，提升组织执行能力，最终在最困难的一年，仍然实现了营收的增长。

在王强给育想家的规划中，设定了三个阶段：2023年以前，第一个阶段以空间运营为主，先抢占市场大量开设线下店，同时积累用户开展文化IP和社群运营；2025年步入产业运营阶段，通过聚合的B、C端流量扩大产业园，做更大的产业集合，链接教育培训、教育科技、专升本、考研、艺考、老年等泛教育线上线下各个端口；第三个阶段将聚焦到科技和C端方面，专注于满足C端用户的定制化教育需求，依托科技进步推出如教育、生活和游乐等定制化方案，从各个维度匹配学生需求达到因材施教，从最高意义上实现育想家slogan中宣扬的“不辜负每个孩子的天赋”。

媒体人出身的王强不断创新品牌战略发展之道，在品牌宣传方面牵手腾讯进行公域流量合作，利用腾讯附近推产品有效为线下校区大量引流，“附近推的推广能力十分符合我们线下教培‘黄金三公里’的诉求，触达的用户群体很精准”，除此之外王强十分看好与腾讯生态IP的合作价值，希望依托腾讯的品牌赋能和育想家的线下组织能力聚合用户与资源，以此在内容和品牌传播上实现新突破，进一步挖掘潜藏的商业机会。如尝试腾讯少儿频道、视频号等新渠道进行广告投放，甚至是一些内容共建的深度合作项目等。