互联网企业出海启示录：先驱与先烈一线之隔，中国企业除了“抱团”别无选择

 

◎茄子科技合伙人王超认为，中国互联网企业的出海姿势有“仰攻”和“俯冲”两种，前者需要对未来要面对的困难有充分预估，而后者忌讳“傲慢与偏见”。

每经记者 李少婷 每经编辑 汤辉 

在资本市场，近来有了个新的板块，叫“出海概念股”，意指有出海业务的中国企业。这背后是一场浩浩汤汤的中国互联网企业出海征程。如果诗意一点来看，是时代的洪流让这些中国企业在海外相汇，如果现实一点，是竞争激烈的中国互联网市场的“溢出”，积累了无数经验的中国互联网企业，正用成熟的中国市场商业模式，掘金更广阔的全球市场。

这场浪潮中，有先驱，也有先烈，一字之差，成败千里，近年来最为标志性的事件就是“印度禁令”风波——TikTok、Kwai、UC Browser、WeChat等数十款来自中国开发者的App一夜之间遭到下架，损失惨重。

“我们跟所有人一样，是从新闻上知道的。”2015年起就出海的茄子科技也在被禁之列，在几经努力无果后，茄子科技无奈选择退出印度市场。在5月13日的采访中，茄子科技合伙人王超向《每日经济新闻》记者复盘了茄子科技的出海决策得失，深入剖析了印度禁令这“惨重一课”带来的影响和启示。

在王超看来，中国互联网企业的出海有两种姿势：“仰攻”、“俯冲”，二者没有对错，但注意事项不同。此外，近来针对全球化的反思颇多，王超认为，全球化没有出现衰退，只是内涵发生了变化，本地化成为全球化的新内涵，可口可乐那样的时机早已一去不复返，企业需要转变思路。而对于“抱团”的问题，王超认为，“中国”二字是刻在中国开发者身上的鲜明印记，一些地方将之视为“原罪”，但内外因素都使得中国企业除了“抱团”别无选择。

必然选择：“但凡有一点规模，没有一家不在做海外业务”

下沉、新领域与国际化，这三个方向成为中国互联网市场发展至成熟阶段后的主要拓展路径：下沉市场已经催生了拼多多、趣头条等知名企业；新领域如造车“新势力”等，讨论度高但前路尚不明晰；国际化以字节跳动旗下的TikTok为代表，来自中国的企业正崭露头角。

不难发现，互联网企业的出海进程正在加速。5月14日，滴滴出行宣布登陆哈萨克斯坦市场，这是该公司在欧亚市场发展的第四个国家，此前已经开拓了十余个国际市场。而短视频行业的巨头之一快手，上个月聘任原Facebook华人高管王美宏作为新的海外技术总负责人，展现出对国际市场更强劲的渴望。

“任何一家中国的互联网公司，但凡有一点规模，没有一家不在做海外业务。”王超介绍，中国企业的出海，已经从“垂类行为”，也即工具类、游戏类企业的出海，发展至当下的全方位出海。 

出海成为一种态势，需要感谢中国的智能手机厂商。诸如小米、OPPO、vivo、华为、中兴等企业，将智能终端的价格从此前的数百美金拉至100美金上下，使得智能手机用户群快速扩大，因而出现了大量待开垦的新兴市场。

智能手机用户迅速增加，为出海的互联网企业带来新市场

图片来源：摄图网

而另一方面，中国的经济发展至今天，溢出是必然的选择。“我自己感受特别深刻。当时在雅加达、在德里，还有包括在新加坡，我们这个行业经常能遇到很多日本人，他们在互联网行业做投资比我们要早，日本人就说，‘我们今天看到你们出来，就像（上世纪）90年代日本人往这些国家走一样’。其实直到今天，日本人在东南亚依然存在感非常强，无论大街上跑的汽车还是墙上挂的空调都是日本的品牌。90年代日本人为什么拼命往外跑？也一样，就是国内竞争激烈，必须要溢出。”王超表示。

茄子科技本身就是“溢出”的产物——最初作为无网状态下的传输工具，茄子科技早期由联想集团孵化，依托于其生态，先是布局了国内市场，但为了寻求更高的“天花板”，在分析判断国内市场的竞争态势后，最终选择了出海，在海外市场完成了从工具类向平台化的演进，主要用户来自东南亚、南非等新兴市场。

王超认为，新兴市场尚有很大的开拓空间。这一点得到了数据的印证，全球市场分析公司Counterpoint Research报告称，全球功能机出货量正在以每年17%的速度下降，但是在2020年第三季度的出货量仍高达7400万部。

惨重一课：印度禁令无预警，事后建立政策风险评估团队

中国互联网企业出海受到更大范围的关注，与印度禁令风波不无关联，数十款来自中国开发者的App被禁，人们才发现，原来中国互联网企业已经在国际上占据了不小的市场份额。

“老实说，第一时间的反应肯定是懵的，就是觉得这种事情怎么会发生在我们身上，太不可思议了，正常的商业规则哪去了？”回忆起接到“印度禁令”当天的情况，王超向《每日经济新闻》记者表示，自己是从电视台上才知道公司“被办了”，而按照正常的程序，应当是有预先的沟通，然后给出选择权，但印度完全不走寻常路，何况彼时茄子科技已经给印度方面创造了数以千计的工作岗位，这对于互联网企业而言已经是对当地很大的贡献。

“后面我们就开始试图去解决这个问题，但前几天连对话的渠道都是不通的。”王超以“无助”来形容最初的感受，而试图还原事件发生缘由的时候，他们发现问题其实是相对表面的原因造成的，也即数据监管问题，茄子科技方面试图通过沟通解决问题，但最终没能成功，对方认为中国企业就是“有罪的”。

王超介绍，以茄子科技为代表的一系列中国企业是全球化运作的，例如茄子科技的数据存储在新加坡，数据相关义务由其在新加坡的法律主体承担，数据存储服务的提供商是亚马逊，一家来自美国的全球化企业。“最终我们认知到这样的一件事情，就是它和商业无关，和技术无关，其实是一个偏政治形态的东西。”

茄子科技最终选择收缩，淡出印度市场，字节跳动在三个月后做出了同样的决策，这意味着放弃此前在印度的投入，这是惨重的一课。“其实直到今天，我依然觉得印度市场是有价值的，但是如果短期内整个印度的政治生态是这样的一个状态的话，即使它再有价值，想穿越那么长的一个周期，对我们来说挑战也是太大了。”王超表示。

印度禁令事件也成为茄子科技在发展道路上的一个转折点，“鸡蛋不能放在同一个篮子里”成为这堂课最大的教训。收回了在印度的拳头，茄子科技必须想办法寻找其他发展渠道，加快商业化步伐以及开拓更多的市场成为权衡之后的选择。

“作为后厂村村民，我们的团队以研发和运营、产品为主，市场团队力量比较薄弱，但这件事情之后，我们搭建了一个新的团队——GR。”GR是指政府关系，王超介绍，GR团队中既有来自中国的员工去研究“中国企业”这一身份会带来哪些限制和制约，又有海外市场本地的员工提前做非常多的风险评估和预警，从宏观政策角度提供一个科学的决策机制。

“这是所有中国做国际化的企业都必须学习的一课，但意识到这一点很难，老实说之前华为的同学也跟我苦口婆心地说过相同的话，我当时根本听不进去。”王超说道，科学性是做决策时非常重要的维度，并且每个决策都要从不同的时间周期考量，在经历了“印度禁令”事件后，茄子科技对数据进行了“更小颗粒度”的切分，按照政策进展实现灵活可配，评估成本的上升与安全性的代价。

反思全球化：“一招鲜吃遍天”不灵了，新兴市场忌傲慢与偏见

印度禁令折射出国际政治风险加剧，加之疫情带来的社交隔离，“逆全球化”的声音渐强。但中国互联网企业几乎是坚定的全球化践行者，最早“全球化”的中国互联网企业之一APUS创始人李涛就曾在接受《每日经济新闻》记者采访时强调，当下的“全球化”困局不会被大规模复制，中国互联网生态链企业应当抱团出海，打破欧美互联网的生态固化，造福当地消费者的同时赢得新的发展机遇。

“全球化产生了新的内涵——本地化，全球化就是无数的本地化构成的，不够本地化就不会全球化，类似于可口可乐、麦当劳这样‘一招鲜吃遍天’的上一波全球化机会已经没有了，今天的全球化就是怎么服务好本地的用户。”王超认为。

以什么姿势出海也是门学问，就像是选择游戏级别，入门和困难各有不同的发展路线。以茄子科技等瞄准新兴市场的企业为例，王超将公司定位为“基建企业”，当前做的是新兴市场的开发和教育工作，商业化及盈利预期需要置后，但胜在市场先发优势以及发展路径的相对可预测。而以猎豹移动等先进攻欧美成熟市场的企业为例，这些企业多以工具类或游戏类公司为主，欧美市场的市场价值高，但竞争激烈、生态成熟，切入后变现容易，但打开具有品牌溢价的市场是一大考验。

游戏出海概念图 图片来源：视觉中国

王超将瞄准新兴市场的出海姿势形象地表述为“俯冲”，主攻欧美市场的出海姿势称为“仰攻”，二者之间本质上没有对错，只有适合与否。

王超曾在跨境电商领域创业，他以自身经历介绍，“仰攻”最早期就是“摆地摊”，以价格优势吸引买家，近年来部分群体开始出现品牌效应，有了附加值。“但你一定要清楚自己是个什么姿态，要对难度和要克服的困难有清醒地认知和合理的预期，否则迎接你的一定是失败。”王超提示道。

相较于“仰攻”，“俯冲”的优势在于由经验带来的可预知性：新兴市场正在发生的事情或即将发生的事情在中国市场内都已经发生过了。“这个方向要切忌傲慢与偏见，千万不要觉得自己是坐时光飞船来的，就比其它竞争对手都了不起。如果是那样的话，这个商业世界就应该被美国人占领了，根本没有我们的机会。”王超认为，任何国家都有自己本地的特色，对于“俯冲”出海的互联网企业，商业模式演进已经是公开的答案，本地化就成为最重要的课题。

抱团出海：先驱与先烈一线之隔，传统巨头也是纸老虎

尽管大势所趋，但出海也并不是一片坦途，在胜利的故事之外，“败局”也并不罕见。百度曾在2006年高调宣布国际化，随后推出了日文搜索引擎，但在2015年低调关闭这项业务。

在国际市场“拼刺刀”，影响结果的因素有很多，先驱与先烈往往只有一线之隔。“其实我们有一段时间就非常不自信，生怕自己一不小心就成了先烈。”王超介绍，茄子科技从工具向平台转型的过程中，以激励政策培养用户使用习惯，也曾害怕只是为巨头做嫁衣，直到因为在部分区域获得了比巨头还好的市场数据，才获得了自信。

“虽然我的口袋没有巨头深，但达到我们这一规模的企业也并不多，所以说也不要妄自菲薄。”王超称，中国的互联网企业大可以大胆假设小心求证。

只有切实竞争才能了解对手的真正实力。王超举例，在解决用户在弱网环境下怎么样去观看视频这一需求痛点时，公司与某美资巨头公司短刃相见，但后来发现，对方对待用户需求反馈的速度太慢，更新速度和中国企业是没法比的。“这真的就是中华民族的传统美德，勤劳。”王超说道。

此外，面对新兴市场的思维方式也是不同的。王超认为，巨头早已习惯了优势市场地位，多是期待市场按照它们的规则来运转，但中国企业则是用户至上——您想怎么玩我们就来怎么玩。

“我印象很深刻，我和我们一位来自硅谷的合伙人在对方加入公司前有一次交流，他说，你觉得美国的这些大公司是不可挑战的吗？我当时说，这很难，人家早有自己的生态，怎么玩？但他说，在硅谷混了这么多年学到最大的一课就是，没有谁是你不能战胜的。”王超向《每日经济新闻》记者表示，后来的市场经验证明，当迈过自设的限制时，也会得到竞争对手的尊重。

中国互联网企业出海，与巨头如何共存是不得不面临的问题，这背后有着深刻的生态因素，例如安卓市场，谷歌商城才是最大的生态体系，去年春天，谷歌方面曾一口气下架数十家来自中国开发者的App。“那一波，中国开发者死了不少，谷歌轻飘飘的一个Notice，多少中国公司就挂掉了。”一位中国开发者回忆道。

“抱团是必须的，因为之前吃了太多亏。”王超认为这是个毋庸置疑的答案。APUS的李涛也曾表示，打破生态固化的过程需要众多生态链从业者一起努力，他相信用户迭代会带来新的机遇。

“虽然中国企业出海在某些业态上会有竞争，但大体上来说更应该协作，我相信这波出海的企业是更‘聪明’的，可以实现这一点。”王超认为，时代赋予了不同时期的企业不同的视野和资源，当前的中国企业更清楚如何在多边的国际环境下协作，“不抱团也不可能，即使不这么选择，别人也会因为你是中国企业而认为你们都是一样的。我觉得，诗意一点，这叫时代的洪流把我们推到了一起”。

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