深度剖析OYO商业模式：规模、转化和进入壁垒

　　今夏处于风口浪尖的OYO酒店，在昆明办了一场媒体沟通会。

　　除了披露1500家酒店签约2.0模式的业务进展，以及邀请酒店业主分享加盟后的业绩提升，有意思的是，这次安排媒体住的是OYO自己的酒店，一个间夜才90元。

　　一年多覆盖1万家酒店、烧掉30亿、推出“2.0模式”谋求转型……从2017年底入华至今，这家定位中小单体酒店连锁化的创业公司，几乎是以从天而降的姿态粗暴闯进中国商业媒体主流视野，一路走来争议颇多。

　　尤其是，中国的创业者们才刚经历了共享单车的一地鸡毛和瑞幸咖啡的上市破发，OYO难免被外界套上“其兴也勃其亡也忽”的框架去理解。但问题是，今天被奉为阿里腾讯之外第三极的滴滴、美团等，都是规模化战略的赢家，因此野蛮生长并不一定就是原罪，摆在OYO面前的不应该只有成为ofo这一条路。

　　OYO酒店首席收益官朱磊表示，OYO和拼多多、滴滴、ofo本质上有所不同，OYO不是2C的模式，不是烧钱把消费模式建立起来。对于OYO来说，要做的事情，永远是给业主带来价值，这是核心竞争力。

　　脱离认知的路径依赖，回归OYO快速扩张背后的商业逻辑，或许才是最好的答案。

　　规模化是单体酒店唯一出路

　　外界对OYO最大的质疑，是认为其为了融资，扩张过于粗放，忽略了酒店业是一项讲究服务和用户体验的生意。

　　然而，这一认知实际上否认了商业社会的内在运行逻辑。对任何公司而言，规模本身其实并不天然具备价值，规模永远只是手段而不是目的，投资机构投的也不是规模本身，而是在背后支撑规模的商业故事。

　　当着眼于OYO涉足的单体酒店市场，不难发现其快速扩张的动因所在。

　　中国国家统计局数据显示，2017年，全国限额以上住宿企业收入为3963亿元，同期住宿业整体为5636.6亿元。房间数量方面，全国限额以上住宿企业客房数393万间，同期摩根士丹利估算中国酒店业总客房数约1700万间。

　　以占行业23%的房间体量，吃掉71%的行业收入——单从每个房间贡献的收入看，连锁酒店巨头的营收能力是中小单体酒店的10倍以上。

　　经历近10年的跑马圈地，中国酒店行业形成了锦江、华住和如家三巨头，它们旗下的连锁酒店平均入住率能够达到80%-90%。相比之下，大量居于三线以下城市的单体酒店入住率仅为50%左右。

　　运营粗放、管理不善、硬件设施老化的单体酒店，遇上具备资本、管理和品牌优势的连锁集团，这本来就是一场不对等的战争。当连锁品牌收割了大部分经济型住宿需求，“二八定律”开始在酒店市场形成——20%的酒店控制着80%的份额，剩下的20%长尾需求，则由数量占80%的单体酒店争夺，其激烈程度可想而知。

　　在一个充分竞争的市场，严重的不均衡不会是常态，从常理出发推演，未来只会出现两种情况：一是单体酒店数量逐步减少，直到与其所能占据的消费市场相匹配，重新实现供需平衡；二是单体酒店联合起来成为新的巨头，与传统连锁争夺蛋糕。

　　第一种情况已经在发生，以旅游城市昆明为例，这里一度是全国酒店最密集的城市，但随着旅游业整治带来的客源紧缩，业主普遍反映当地单体酒店数量在显著减少，剩下的酒店营收还不到高峰期一半。至于第二种情况，正是以OYO为代表的单体酒店连锁品牌正在做的事情。

　　这解释了为什么OYO必须实现规模化。只有规模化，才能凭借品牌化和中心化运营提高单体酒店运营效率，提升分销、供应链等环节的议价能力，降低运营成本。

　　事实上在中国，OYO并不是第一个进入单体市场的连锁品牌。早在2017年初，去哪儿就推出瞄准中低星酒店连锁化的品牌“Q+”，但上市公司的身份注定其投入有限，Q+最新数据是去年8月覆盖700家酒店，仍难以产生规模效应。OYO与其他单体酒店玩家的不同之处，在于调动资本力量，用最短时间聚合最多的单体酒店资源，再造一个新巨头，这种短时间内形成的规模，已经成为OYO的核心竞争力。

　　因此在OYO的战略里，快速扩张和精细化运营并不是一对矛盾体，单体酒店市场反而是越规模化越精细化。围绕这一战略思维，OYO入华以来的发展历程可以分为两个阶段，一是疯狂扩张的1.0时期，以建立规模基础为主要目标；二是今年5月宣布推出2.0后，逐步释放由规模化带来的技术和运营能力，这是OYO真正开始为单体酒店创造价值的阶段。

　　2.0模式的一体两面：营收保底与掌控运营

　　收益保底和掌控运营，是OYO酒店2.0模式的两个关键词，同时也是一个硬币的两面。收益保底是酒店业主让渡运营权的前提，掌控运营是OYO保证酒店达到甚至超过保底的必要条件。

　　如果说1.0阶段的OYO对酒店来说更多是顾问角色，2.0模式则可以说是OYO把旗下酒店都变成“直营店”，将自身积累的技术和运营能力直接应用到实际经营中。

　　保底方案关系到业主签约的意愿和未来双方收益，说是2.0模式最重要一环也不为过，然而在线下，单体酒店用的PMS系统五花八门，有的甚至还在用手工记账，并不具备准确可靠的收益参考，也就无法制定合理的保底方案。

　　OYO的应对策略是基于1.0时期积累的海量运营数据，综合酒店房型、房间数、区位条件、市场环境等因子搭建收益模型，对每家单体酒店过去和未来的收益状况进行测算，协助资产经理与业主沟通出贴合酒店实际的方案。事实证明这种保底方案的准确率非常理想，业主认可度高，推动2.0模式在全国快速铺开，新增签约酒店一度创下单天172家的记录。

　　OYO酒店的技术优势还体现在精准的全渠道控价上。传统上，单体酒店的价格体系由经营者根据自身情况和周边竞争环节制定，受限于信息获取渠道有限，对市场变化的响应速度不足，高价导致滞销或低价导致亏损的情况时有发生。

　　针对这一情况，OYO的中心运营系统因应入住率、时段、季节等变量，对酒店价格进行动态调节，同时配合多渠道营销策略，将酒店收益最大化。一家位于昆明官渡区的OYO酒店，由于所在区位竞争激烈，性价比并不具有优势，入住率一度不足3成。签约2.0模式后，凭借灵活的价格机制，酒店平均入住率飙升8成以上，6月总营收超过保底额32%，成为该区域最火爆的经济型酒店之一。

　　线上流量的大规模注入，是2.0模式为单体酒店带来的另外一大变化。过去，大多数单体酒店的客源依赖线下步入客和熟客，抗风险能力弱。即便有线上渠道，单凭业主个人维护也难以提升运营质量，加上OTA渠道佣金不菲，单体酒店的线上运营投入产出比无法得到保障。

　　早在5月，携程和美团两大OTA就与OYO达成战略合作，为其提供流量、品牌营销和数据运营等方面的支持，为2.0模式的爆发增长奠定基础。此外，OYO自有会员体系经过一年多的酝酿，逐渐显露强劲增长势头，如6月OYO酒店支付宝小程序的会员日活动，期间带来的新注册会员就超过15万。

　　位于广州番禺区的一家OYO酒店，加入OYO前几乎没有任何线上订单，签约2.0后，通过积极运营OTA渠道，配合OYO自有渠道的营销活动，首月营收就超过保底金额22%，房间几乎天天爆满，经常是凌晨1点当天的房间就被订完。

　　基于1.0阶段的运营经验，OYO也逐渐摸索出一套通过优化酒店硬件改善用户体验的方法论，对一系列常见的酒店硬件老化、损坏问题制定了针对性解决方案。2.0模式下，OYO为部分酒店提供硬件设施评估和工程改造服务，值得一提的是，翻新改造的费用都由OYO承担，这就打消了业主在前期投入上的疑虑。据了解，2.0模式的改造时间平均控制在15天左右，最大限度降低对酒店营业的影响。

　　事实上，除了业务上的完善设计，2.0模式在协作架构上对传统店长模式的颠覆，也是其快速落地的重要因素。

　　传统连锁酒店加盟模式中，平台派驻的店长身兼内部管理、线上运营和线下销售等多项工作，是酒店运营的中心角色。但是，一位优秀的店长需要5-10年时间培训，短时间内难以快速复制，限制了传统连锁酒店的规模扩张。此外，店长人力成本也需要酒店承担，对酒店规模和营收有一定要求。

　　针对这一情况，OYO酒店2.0模式并没有设店长一职，取而代之的，是由OYO中心运营系统管理酒店的控价、收益等环节，尽可能减少“人”在复杂运算工作中的参与，提高收益管理的效率和精准度。至于酒店线下的各项需求，则由一线城市团队分工合作解决。这个团队由负责制定保底方案的资产经理，负责硬件设施改造的工程改造经理和负责内部管理事务的区域商务经理等人员组成，由于分工明确，一位线下的OYO经理可以同时管理四五家酒店，效果并不比常驻店内的店长差。

　　在昆明的媒体沟通会上，OYO首席收益官朱磊晒出了2.0模式的战报——50天签下1500家酒店，平均入住率提升至80%，入住率绝对值提升50%，年底目标覆盖10000家，入住率提升至85%。

　　从2.0模式的业务逻辑来看，OYO已经跑出了一条“规模积累-释放-转化规模效应”的发展路径。值得注意的是，单体酒店市场上仍未出现体量相同的对手，这种规模效应，实际上成为了其他同类酒店极高的进入壁垒。这种压倒性的优势，是ofo、瑞幸等曾经的创业明星所不具备的，这也从另一个侧面证明，OYO的狂飙突进并不是在竞争压力下做出的应激性决策，而是由自身基因和发展策略决定的。

　　对OYO是否会成为下一个ofo的疑问，或许可以告一段落了。