打造品牌零售银行 向高质量发展转型

围绕“打造具有本地特色、南通地区有影响力、现代化的品牌零售银行”的发展愿景，江苏如东农商银行着力增强“自我革命”的创新能力与敏锐的市场调适能力，通过做精做透本地市场、推进业务流程再造、强化风险全流程管控、构建多元化业务结构、培育多领域人才，不断赋能“三农”、小微企业发展。

江苏如东农商银行围绕“打造具有本地特色、南通地区有影响力、现代化的品牌零售银行”的发展愿景，把握当下、谋划未来，以对实体经济的执着、对本业经营的坚守，着力增强“自我革命”的创新能力与敏锐的市场调适能力，不断“赋能”发展，助力“三农”、小微企业，奋力推进高质量发展向“实”而成，加快“量转质”，全力以赴当好农村金融“排头兵”“先行军”。

做精做透多类型本地市场

如东农商银行全力服务乡村振兴战略，抛开传统规模扩张、单一发展的思路，把握集约化发展这一关键，围绕“三占比四增速”等指标提升，优化业务模式，精耕细作本地市场，打造底盘扎实、轻便灵活的业务体系。

一是做优公司业务。如东农商银行重点围绕县委、县政府的“大企业倍增培育计划”，加大对先进制造业、新兴产业、现代服务业和地方支柱产业的营销支持力度，大力发展包括财务管理、结算、保险、投行、外汇等服务，为客户提供“一站式”综合金融服务解决方案。

二是做精小企业业务。该行加强辖区内小微企业、个体经营户走访建档力度，全面掌握、及时满足客户资金需求。依托县政府的园区载体优化工作，充分发挥园区主阵地的平台聚焦作用，加强对小企业业务的日常帮扶与风险管理，在传统信贷业务基础上，打造以生命周期为主线的小企业金融服务方案，实现与小企业共成长。

三是突破微小金融业务。该行聚焦个体工商户、农户以及优质项目创业者等低活跃度客户群体，发展无抵押的信用小额贷款业务；同时，通过手机自助贷、微信渠道获客等方式，发力年轻客户、互联网客户、消费金融客户等高活跃度客户群体，打造线上线下双轮驱动模式。

四是做强零售业务。该行充分利用网点覆盖和人员优势，扩大客户基数，以个人贷款为突破口，迅速提升零售产品和服务能力，做深做透本地零售市场，打造值得信赖的个人财富管理业务，成为如东百姓在养老金融和安家置业等方面的“最佳金融伙伴”。

按需推进业务流程再造

如东农商银行以“精简融资流程”专项行动为抓手，深入推进流程银行建设，按照问题导向、需求导向、效果导向的制度供给逻辑，积极开展业务流程再造，强化内部精细化管理，更好服务“三农”，推动普惠金融发展。

一是优化业务流程。该行坚持“高风险长流程，低风险短流程”理念，针对不同产品、不同客户，持续完善授信业务差异化流程，减少不必要的中间环节，提升服务响应速度。强化信贷业务全流程精细化管理，进一步健全贷前调查、贷中审查、贷后管理等流程管理机制，推动信贷管理模式转型。

二是加强数据治理。该行通过数据标准梳理和建设、元数据管理、数据地图建设，切实提高数据质量，解决因系统间隔引发的数据不一致、业务指标口径不一致等问题。该行将数据应用嵌入到业务经营、风险管理和内部控制的全流程，有效捕捉风险，优化业务流程，实现数据驱动银行发展。

三是抓好渠道创新。该行用好用活省联社互联网金融平台，丰富线上金融产品，满足客户融资需求。该行积极推广手机银行、微信银行等线上渠道，充分挖掘商户收单、移动支付、场景金融等网络金融业务功能，丰富服务渠道。同时，加快推进网点转型，将标准化流程业务逐步向自助渠道、线上渠道转移，实现服务模式有效升级。

分阶段强化全流程风险管控

如东农商银行坚持底线思维，建立健全科学严谨的风险治理组织架构，加强全面风险管理，因地制宜做好防范、应对和处置金融风险的各项工作，坚决守住不发生系统性金融风险的底线。

一是强化风险监测。该行加强客户分类管理，适度放宽涉农和小微企业不良贷款容忍度，做到区别对待、有保有压，同时充分发挥风险预警系统功能，及时落实风险化解和缓释措施方案，做到早发现、早处置。

二是提升资产质量。该行大力清降不良贷款，加大对存量不良贷款和逾、欠息贷款的盘活清收处置力度，坚持“一户一策”分类制订清收处置方案的工作方式，抓早抓紧抓到位。该行持续开展表外不良贷款全员认领、清收活动，充分调动全员清收主观能动性，并对已核销贷款逐一排查，开展依法清收，强化诉讼执行率，全力打好不良资产清收攻坚战。

三是打造合规银行。该行坚持“教育为先”，常态化开展合规案防培训，根植守法合规文化，提升全员合规意识。该行对内控合规系统进行联网升级，充分发挥系统在业务学习、违规问题通报、发现问题整改等方面的作用，提高合规管理效率，同时强化员工行为管理，扩大员工异常行为排查覆盖面，加大对违规违纪行为的问责力度，做到警钟长鸣。

构建利润增长的多元业务结构

如东农商银行转变过度依赖存贷利差的盈利模式，在坚守本源的前提下，开展资本占用少、综合效益高、资金效能最大化的资产业务，提高信贷资金对中间业务收入和综合收益的带动作用，构建多元化利润增长业务结构。

一是优化收入结构。大力发展小微企业金融业务和消费金融业务，提高各项贷款在资产总额中的比重；加大对公存款营销力度，持续优化负债结构，降低资金成本。在保有客户及市场份额的基础上，该行还逐步引导客户资金投向理财、保险、基金等产品，切实提高中间业务收入。

二是完善定价机制。该行根据客群分类配置不同的产品和利率，采取差异化经营策略拓展利差收入。同时，深化管理会计实施与应用，打造并完善资金转移定价体系，以客观反映业务的边际成本和收益，提升精细化定价能力，扭转盲目跟随同业、“一浮到顶”的粗放定价策略；转变绩效考核模式，将资本成本、风险成本引入考核体系，逐步树立资本引导业务发展和资本节约型的经营管理理念。

三是提高中间业务收入。该行把中间业务作为改变收入结构、提高经济效益的新增长点，推动业务品种由低层次的支付结算类业务向代理保险、基金、理财、贵金属等高附加值业务发展，加快非利息净收入增长，提升非利息收入占比；大力拓展投资银行、资产管理、托管等轻资产业务，丰富中间业务收入场景，引入“投顾外脑”，加强针对性产品投资，实现多元化经营。

多领域培育 加快人才梯队建设

如东农商银行坚持党管人才原则，加快人才队伍建设，充分发挥人才引领作用，将人力资源打造成核心竞争力。

一是健全用人机制。该行推进落实干部管理“三项机制”，以鲜明导向激励干部奋发进取；遵循市场原则，推行“职务能上能下、收入能高能低、员工能进能出”，实施动态管理，促使员工转变工作状态，提高劳动效率；探索“双通道”晋升机制，根据员工所在岗位、工龄、职称等情况，建立职级序列，在同一等级设立不同档级，依据业绩贡献、条线考核、违规情况等因素调整档级，构建专业职级、岗位差异化薪酬机制，让技能型员工更好地发挥专长。

二是强化内培外引。该行纵深推进“青年英才”培养训练营机制，将选拔出来的人才派到多部门、多岗位锻炼，促进干部队伍梯队建设，及时补充“新鲜血液”，努力打造一支“政治过硬、结构优良、精通业务、朝气蓬勃”的干部人才队伍。通过邀约、猎头咨询等方式，该行引进发展急需的产品研发、金融市场、金融科技、产品营销等领域专业人才，发挥“鲶鱼效应”，激发人力资源内生活力。

三是完善薪酬制度。该行优化现有人员结构，保障前台“大营销”人员需求，将人力资源向增收创收业务和产品线倾斜；进一步拉大支行间、部室间、支行部室内部的绩效差距，确保绩效向产生效益、作出贡献的支行、部室和个人倾斜，激活全员动力。

（作者系江苏如东农商银行党委书记、董事长）