“云南大会战”一周年，起底华侨城文旅转型新样本

文化旅游、新型城镇化、乡村振兴、电子科技与人民群众日益增长的美好生活需要高度契合，市场潜力释放为文旅产业的发展带来许多新机会。

在此背景下，央企华侨城紧跟国家新型城镇化战略，结合三十余年“造城”经验，提出“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”的创新发展模式，进一步细化文化旅游、城镇化和电子科技发展子战略，加快新战略从“落地生根”到“开花结果”。

为此，华侨城从2018年开始，一方面出售纯地产项目以加快现金回流，提高整体资产周转效率；另一方面，也加大了对全国范围内尚未进入的重点区域和中心城市进行战略布局，其中包括多个优质的文旅项目。

与此同时，“云南大会战”启动一周年内，依靠云南省重要政策支持、“云南大会战”机制、旅游产业链平台整合能力，华侨城云南集团以股权合作与投融资方式与西部集团、华南集团、海南集团共同推进了文化旅游地产、特色小镇建设、旧城改造、休闲度假康养、旅游扶贫等重点项目落地，在昆明、大理、西双版纳等地全面布局。

提高周转 聚焦主业

据不完全统计，2018年以来，华侨城及其下属企业在各大产权交易平台挂牌出售和进行预披露的资产至少有18项，范围包括项目公司股权、土地、在建工程及金融资产，其中纯地产项目为出售重点，出售主体涉及华侨城集团及旗下华侨城股份、华侨城亚洲等。

对此，华侨城方面表示，依据战略规划前提，根据业务发展需要，集团和下属各战区通过资产处置、股权转让、合作开发等方式，加快现金回流，从而提高整体资产周转效率，这是华侨城新战略的重要组成部分，是新的发展模式下实现企业高质量发展的重要路径。

另外，这种做法，既有利于华侨城进一步聚焦主业，保证企业有更多的精力和资源集中到文旅产品的开发建设中，不断提升文旅核心竞争力，通过资源优化配置，为消费者开发和建设更优质的文旅项目。同时，通过搭建产业平台，集合更多优秀企业的专业优势，实现强强联合战略补差。

而华侨城身为央企，有牢固的负债率“底线思维”，在2018年的降杠杆减负中收效明显，其年底资产负债率优于国资委下达的69.5%的目标。

华侨城方面也指出，目前集团整体财务状况良好，资产负债在可控范围，各项重大交易行为是基于集团和下属各战区战略调整规划的正常交易行为。

而且，华侨城也并未停止投资脚步，反而落实了重点城市、区域的布局和一系列文旅项目。

从2018年全年来看，华侨城资源获取成效显著，一方面是加大了对全国范围内尚未进入的重点区域和中心城市的战略布局，取得了突破性进展，实现郑州、济南、太原等项目落地；另一方面，抓住粤港澳大湾区发展的战略机遇，全力推进大湾区布局，完成除港澳以外9个城市40多个项目的拓展。

除此之外，华侨城持续加强对长三角、京津冀和中部地区等经济发达区域的拓展，实现了扬州、杭州、无锡、常熟、襄阳等多个项目落地。相关负责人表示，公司将继续推动战略落地，利用多元化融资渠道为公司城镇化项目提供资金保障，加强重点区域的布点布局。

全域旅游 云南开花

聚焦主要矛盾、突出重点任务，华侨城集团2019年工作部署思路中首要的是，坚定践行“文化+旅游+城镇化”“旅游+互联网+金融”创新发展模式，进一步细化文化旅游、城镇化和电子科技发展子战略，加快新战略从“落地生根”到“开花结果”，不断做强做优做大实业主业，巩固行业领军优势。

日前，华侨城集团总经理姚军在第四届安仁论坛新闻发布会上表示，作为以文化旅游为核心产业的中央企业，华侨城积极响应和践行新型城镇化和乡村振兴的国家战略，以开放合作、利益共享的态度和方式，探索和实践特色小镇和美丽乡村建设，深入挖掘、保护、传承和发扬民族文化，承担起时代赋予旅游的新使命。截至目前，华侨城集团累计为超过5亿人次的国内外游客提供优质的旅游产品和服务，在全国近60座重点城市广泛布局，参与建设和运营的特色小镇超过四十家。

“文化+旅游+城镇化”既是华侨城城镇化的战略核心，也是其核心主业，而“旅游+互联网+金融”则是城镇化项目全域旅游的战略支撑。

所谓“全域旅游”，是指将一个区域作为旅游目的地来建设和运作，实现区域资源有机整合、产业融合发展、社会共建共享，以旅游业带动和促进经济社会协调发展。华侨城在这方面的探索和实践已成为“领头羊”。

以华侨城现阶段的全域旅游重点布局之一的云南为例。为响应云南省“大项目带动、大资金介入、大企业引领”的号召，参与云南旅游大开发，实施全域旅游的解决方案，华侨城打造了中国文旅产业转型升级和旅游供给侧结构性改革的样板——云南大会战。

“云南大会战”是华侨城为实现云南省全域旅游破题，率先在云南以“文化+旅游+城镇化”“旅游+互联网+金融”的创新发展模式，全方位开展特色小镇、景区、交通、演艺、酒店、美丽乡村等各种旅游业态的开发，助推云南全省旅游大开发，为云南省经济社会发展贡献力量。

华侨城表示，打好“云南大会战”，在政策和环境上依靠政府的支持，在战术上依靠华侨城“战区+兵种”“战区主战+兵种主建”的新机制以及“大兵团作战”的新模式，依靠华侨城强大的旅游产业链平台整合能力。

具体拆解“云南大会战”机制，“战区”是指华侨城在城镇化战略指导下成立的“服务+管控”型区域公司，这里面包括文化集团、旅游投资集团、资本集团、欢乐谷集团、酒店集团、物业商业集团等平台公司及华南集团、深圳东部集团、深圳西部集团、光明集团，和在华南区外成立的北方集团、华东集团、西部集团、中部集团、海南集团、云南集团，还有战略重组之后的云南世博集团和云南文投集团。

2018年6月至今，华侨城18个子集团在此期间陆续进入云南，华侨城举全集团之力参与云南旅游大开发，实现签约项目60个，签约金额超千亿元。

会战周年 混改样板

作为华侨城首次开创的集团军作战模式，“云南大会战”成果显著。

2019年7月，“云南大会战”启动一年，华侨城云南集团以股权合作与投融资、文化旅游地产、特色小镇建设、旧城改造、休闲度假康养、全域交通为项目重点，向昆明、大理、普洱、德宏、西双版纳方向拓展；云南世博集团以景区景点建设、文化旅游地产、特色小镇建设、休闲度假康养、酒店扩展为项目重点，向红河、德宏、楚雄、大理、丽江、保山腾冲方向拓展，并向境外延伸东南亚旅游线路；云南文投集团以文化演艺、文化旅游、特色小镇建设、新型城镇化建设、农业产业扶贫为项目重点，向曲靖、丽江、德宏、西双版纳、保山、迪庆方向拓展。

其中，值得注意的项目包括昆明的华侨城第二总部项目、大理的杨丽萍大剧院项目、丽江全域旅游项目、红河元阳哈尼小镇项目、普洱华侨城双创康养新区项目等。

市场的反应更为直观。华侨城2018年成功组织了全国文化旅游节，在云南开展了多形式联合营销推广活动。再加上，云南战区企业组织旗下景区先后赴广州、重庆、深圳等城市开展规模宏大的旅游推介会。在巩固传统周边客源市场的同时，进一步拓展了新的中长线客源市场，景区品牌影响力迅速攀升，2018年华侨城云南战区企业旅游接待2139万人次，同比增加114%。

效果还体现在央地混改效益上。2018年华侨城云南三家集团资产总额同比增长3.71%；营业收入同比增长70.83%；利润总额同比增长114.10%，重组后的世博集团、文投集团均实现了跨越式发展。

这一年，华侨城云南战区完成扭亏减亏见成效，2017年战略重组时，华侨城云南三家集团所属企业共122家，亏损企业56家，亏损率45.91%。截至2018年12月，华侨城云南三家集团所属企业128家，亏损企业37家，亏损率为28.91%，较上年减少17个百分点。三家企业营业收入同比增长70.83%、利润同比增长114.10%。

当然，这一切成果有赖于华侨城集团全员强大的执行力。华侨城集团表示，这一年，云南大会战“战区主战+兵种主建”“大兵团作战”得到了坚定不移的执行，各子集团专业兵种在行动，各战区主动拓展战场。

华侨城集团进一步表示，2019年集团上下将持续推进“云南大会战”向纵深突破，干在实处，走在前列，全力以赴参与项目开发建设。

责编 祝裕